Meist dient ein zertifiziertes QM-System hauptsächlich der Normerfüllung. Dass man mit seiner Hilfe aber nicht nur die Qualität im Unternehmen regelt, sondern auch ein allgemeines Managementsystem zur Steuerung und Kontrolle zur Hand hat, wird übersehen. Der Beitrag erläutert diese neue Perspektive.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie man ein zertifiziertes QM-System zur Steuerung des Unternehmens nutzen kann,
• wie sich die ISO 9001 zu einem Managementsystem weiterentwickeln lässt,
• wie dabei Bereiche wie Prozesse, Personal und Controlling zu regeln sind.

Zentrale Fragen des Beitrags

Ausgehend vom Gedanken, dass ein Qualitätsmanagement-System einen messbaren Nutzen bringen muss, zeichnet der Beitrag nach, wie kleinere und mittelständische Unternehmen ihr zertifiziertes Qualitätsmanagement-System zur Steuerung des Unternehmens einsetzen können. Dabei wird auf Normanforderungen zurückgegriffen, die sich insbesondere für die Unternehmenssteuerung nutzen lassen. Es wird dargelegt, wie diese »Umnutzung« aussieht und welche Voraussetzung notwendig sind, das QM-System zu einem allgemeinen Managementsystem weiterzuentwickeln. Für die Einführung dieses Managementsystems werden Hinweise gegeben.

Gerade kleineren mittelständischen Unternehmen wird damit ein Weg gezeigt, einerseits die komplexer werdenden Herausforderungen der globalisierten Wirtschaftswelt zu bewältigen, ohne andererseits einen hohen Aufwand treiben zu müssen. Die größere Systematik in der Steuerung des Unternehmens lässt sich durch Verknüpfung und konsequente Nutzung vorhandener Instrumente aus dem Qualitätsmanagement-System erzielen.

Kritik der ISO 9001 und ihrer Anwendung im betrieblichen Alltag

Ein zertifiziertes Qualitätsmanagement-System nach ISO 9001 zielt grundsätzlich darauf ab, die Erzeugung von Qualität in einem Unternehmen zu regeln und auf einem hohen Niveau zu halten, um so die Anforderungen der Kunden erfüllen zu können.

In vielen mittelständischen Unternehmen aber wird das vorhandene QM-System oftmals nur in einem sehr engen Horizont genutzt. Im Sinne einer »Gut-Genug-Methode« fragt man lediglich danach, was getan werden muss, um die Normanforderungen zu erfüllen und zwar meistens nur auf das bezogen, was in der jeweiligen Anforderung angesprochen ist Mindestniveau. Selten wird jedoch danach gefragt, wie man zu dem kommt, was gefordert wird. Es fehlt der systemische Blick.

In einer globalisierten Handelswelt, in der über lange Distanzen hinweg ein gegenseitiges Vertrauen bedeutsam ist, zeigt sich ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001 als wichtiges Zeugnis und unerlässliche Eintrittskarte zum Markt. In Zeiten sich immer schneller ändernder Anforderungen und neuer Regeln der Unternehmensfinanzierung und Kreditvergabe ist Unternehmenssteuerung auf systematischer Grundlage mehr denn je notwendig, um die anstehenden Aufgaben und Herausforderungen bewältigen zu können. Diese Entwicklung erfordert aber nicht zwangsläufig neue Steuerungsinstrumente, sondern lässt sich an bereits vorhandene Instrumente eines zertifizierten QM-Systems anknüpfen. Dazu müssen diese Instrumente allerdings aus einer anderen Perspektive betrachtet werden.

Dieser andere Blickwinkel lässt sich aus dem Total-Quality-Ansatz ableiten, wie er sich etwa im Unternehmensmodell der EFQM niederschlägt. Die TQM-Philosophie besteht im Kern darin, dass man sich das Unternehmen als Ganzes vor Augen führt und danach fragt, wie sich Qualität unter Einbeziehung aller seiner Funktionen dauerhaft erzeugen lässt. Basis dieser Überlegungen ist ein Qualitätsbegriff, der über die Produkt- oder Dienstleistungsqualität hinausgeht und die Strukturen und Prozesse der Qualitätserzeugung ebenso berücksichtigt wie die Orientierung auf den zu erzielenden Unternehmensgewinn Nutzen- und Finanzperspektive.

Prinzipiell zielt auch die ISO 9001 darauf, finanziellen und wirtschaftlichen Nutzen zu erzielen. Als Leitfaden gibt es dazu die ISO 10014:2006. [1] Dazu ist es aber erforderlich, sich von der bloßen Fixierung auf die Normkonformität abzuwenden, um das QM-System tatsächlich konsequent und systematisch nutzen zu können.

Hierbei kommt es auch nicht in erster Linie darauf an, einzelne Bausteine aus dem System herauszugreifen und daran eine Nutzung anzuschließen. Als erster Schritt zur Erzielung eines messbaren Nutzens eines QM-Systems vgl. [2] ist das zwar durchaus sinnvoll und trägt dazu bei, die Geschäftsführung auch vom finanziellen Nutzen des QM-Systems zu überzeugen. Entscheidend ist aber, den systemischen Charakter des normgesteuerten Qualitätsmanagements zu erkennen. Das heißt zu begreifen, dass es im Unternehmen ein weitgehend noch nicht genutztes Managementsystem gibt, das von dem Begriff Qualität ausgeht, aber letztlich die Leistungserstellung des Unternehmens in allen Facetten in den Blick nimmt die allerdings oft nicht ausreichend oder teilweise auch gar nicht in Normanforderungen gekleidet sind. Hilfreich kann hierbei die nicht zertifizierungsfähige ISO 9004 sein, die auf eine Weiterentwicklung des QM-Systems abzielt und dazu als generischer Leitfaden dient, indem sie zu den einzelnen Anforderungen der ISO 9001 jeweils weiterreichende Erläuterungen bietet, was mit den Anforderungen gemeint ist und wie sie im Hinblick auf das QM-System ausgeführt werden können.

Managementsystem und der Systemgedanke in der ISO 9001

Aus den vorstehenden Überlegungen leitet sich die Perspektive ab, das QM-System zum Qualitäts-Managementsystem auszubauen, um es für die Unternehmenssteuerung zu nutzen. Dazu sind die Regelungen aus der Umsetzung der Anforderungen des normkonformen ISO-9001-Systems aufzugreifen. Allerdings darf man nicht dabei stehen bleiben, diese Regelungen einzeln zu betrachten, sondern muss sie aufeinander beziehen. Beispielsweise bringt es einem Unternehmen nicht viel, Prozesse zu identifizieren und darzustellen, wenn nicht gleichzeitig die Anforderungen zur Ressource Personal siehe hierzu das folgende Beispiel systematisch auf die identifizierten Prozesse im Unternehmen abgestimmt werden. Darüber wird dann die Leistungserbringung des Unternehmens betrachtet und auf den Zweck des Unternehmens fokussiert, positive Geschäftsergebnisse zu erzielen. Auf diese Weise lässt sich die Betrachtung aus der Fixierung auf die Produkt- bzw. Dienstleistungserstellung und -entwicklung sowie der Technikorientierung herauslösen, wie sie aus der ISO 9001 resultiert.

Zwar wird diese neue Perspektive quasi »durch die Hintertür« auch von der ISO 9001 in der Systematik der Unternehmensprozesse adressiert, doch wird dies vorwiegend selektiv verstanden. Dort wird zwischen

• Leistungs-/Haupt-/Kernprozessen,

• Management-/Steuerungsprozessen und

• unterstützenden Prozessen

unterschieden. Die ISO 9001 fordert zwar, Zusammenhänge der Unternehmensprozesse darzustellen, aber die gegenseitigen Abhängigkeiten der Prozesse der Leistungserstellung kommen damit nicht unbedingt zum Vorschein. Was also fehlt, ist eine Betrachtung des Unternehmens als Verkettung von Prozessen, die sich aufeinander beziehen. Der entscheidende Vorteil dieser Betrachtungsweise besteht darin, dass sich Inkompatibilitäten oder Störungen an einzelnen Stellen schnell erkennen und Auswirkungen auf den gesamten Ablauf in der Prozesskette identifizieren lassen. Zudem lassen sich anhand dieses Ansatzes die Wirkungen von Steuerungs- und unterstützenden Prozessen herausarbeiten, so dass auch hier mehr Transparenz entsteht und gezielte Einflussnahmen möglich werden.

Ein Beispiel: Personal als Ressource

Die in der Praxis häufig vorzufindende selektive Wahrnehmung lässt sich am unterstützenden Prozess »Personal« speziell der Personalentwicklung, wie sie im Ressourcenkapitel 6.2 der ISO 9001 angesprochen ist verdeutlichen. Die Normanforderung sieht im Unternehmen ein Verfahren vor, mit dem sichergestellt wird, dass die richtigen sprich: kompetenten Mitarbeiter am richtigen Platz eingesetzt werden. Dieses Verfahren wird auf der Basis identifizierter Kompetenzen über die Ermittlung von Qualifizierungsbedarfen und deren Deckung »Schulung« gesteuert, die sich aus den Anforderungen an die Handlungskompetenz der Mitarbeiter für die betreffenden Prozesse ableiten lassen. Im Grunde beschreibt diese Anforderung das, was Gegenstand der Personalentwicklung ist.

Dabei wird dieser Prozess als unterstützender Prozess definiert, weil er über die Bereitstellung der benötigten Kompetenzen der Mitarbeiter dazu beiträgt, dass die Leistungsprozesse so durchgeführt werden, wie es vorgesehen ist. Wie aber, so ist zu fragen, unterstützt der Prozess Personalentwicklung konkret die Leistungsprozesse?

In der Praxis lässt sich beobachten, dass in vielen mittelständischen Unternehmen ein »Bedarfsermittlungsverfahren« eingesetzt wird, das systematischen Kriterien allenfalls an der Oberfläche genügt. Durch Befragung von Vorgesetzten, welche Qualifizierungserfordernisse sie bei ihren Mitarbeitern sehen, wird zwar ein Bedarf ermittelt, doch stützt sich dieser allein auf die subjektive Bewertung durch den Vorgesetzten zum Zeitpunkt der Befragung oftmals ausgelöst durch ein Audit. Ergebnis ist zum einen eine oberflächliche Normkonformität, zum anderen das Vorzeigen des einen oder anderen Qualifizierungsbedarfs, der von den Personalverantwortlichen vor dem Hintergrund der Gesamtanforderungen an die Handlungskompetenzen der Mitarbeiter letztlich aber nur bedingt eingeschätzt werden kann. Zudem ergibt die punktuelle Erhebung und Betrachtung von Qualifizierungsbedarfen noch kein systematisches Bild von tatsächlich benötigten und vorhandenen Kompetenzen der Belegschaft.