Qualitätsmanagement statt bloßer Qualitätskontrolle ist heute für viele Unternehmen selbstverständlich. Der Beitrag stellt Total Quality Management und Business Excellence als strategisches Ziel vor. Er zeichnet die Entwicklungslinien nach und informiert über den Stand der praktischen Umsetzung.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie sich Qualität in Deutschland zum strategischen Unternehmensziel entwickelt hat,
• welche unterschiedlichen Definitionen des Qualitätsbegriffes es gibt,
• was die Grundgedanken der Total Quality Management-Philosophie sind.

Bedeutung der Qualität

Insbesondere die 90er-Jahre des 20. Jahrhunderts brachten auch in Deutschland den Durchbruch des Qualitätsmanagements. Während Qualitätsprodukte eine Selbstverständlichkeit für das »Made in Germany« waren, wurde nun zunehmend in der obersten Leitungsebene erkannt, dass Qualitätsmanagement nicht delegierbar ist anders als bisher Qualitätskontrolle oder Qualitätssicherung , sondern eine ureigene Aufgabe der obersten Managementebene ist. Die Entwicklung vollzog sich auch im deutschsprachigen Raum nicht sprunghaft, sondern organisch. Sie ist bis heute noch nicht beendet.

Für jedes Unternehmen und jede Branche stellt Qualität ein wesentliches Instrument zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit dar. Auf lange Sicht hängt der Erfolg eines Unternehmens am Markt sogar maßgeblich von der überlegenen Qualität seiner Produkte oder Dienstleistungen gegenüber dem Wettbewerb ab. Auch die Qualität der Prozesse gewinnt immer stärker an Bedeutung und macht durch die damit einhergehende Erhöhung der Produktivität beziehungsweise Wirtschaftlichkeit den Blick frei auf betriebswirtschaftliche Potenziale, deren Ausschöpfung zur Realisierung eines Kostenvorteils gegenüber den Wettbewerbern führt Abb. 1.

Damit erweist sich Qualität in dieser erweiterten Bedeutung zunehmend nicht mehr nur als Imagefaktor, sondern wird schlicht zu einer Überlebensfrage, die bei allen Entscheidungen des Managements entsprechend zu berücksichtigen ist.

Veränderung der Märkte

Als die Märkte noch relativ stabile Verkäufermärkte Angebot kleiner als Nachfrage mit langen Produktlebenszyklen waren, konnte verhältnismäßig einfach eine ausreichende Qualität erzielt werden. Unternehmen konnten sich genügend Ressourcen in zeitlicher, finanzieller und personeller Hinsicht leisten, um die Bedürfnisse dieser Märkte zu erfüllen. Doch mit sich verschärfendem Wettbewerb und unter sich immer schneller verändernden Marktgegebenheiten ist dies kaum noch möglich. Qualität alleine reicht nicht mehr aus, wenn damit nur die Produktqualität gemeint ist. Immer mehr an Bedeutung gewinnen auch die Zeit des Markteintritts Produktentwicklungszeit, die entstehenden Kosten und die Flexibilität des Unternehmens im Hinblick auf eine Reaktion auf die Wünsche seiner Kunden. Dies ist noch bedeutsamer, wenn man sich vor Augen führt, dass es weit höhere Kosten verursacht, laufend neue Kunden anzusprechen, als die Bedürfnisse des bestehenden Kundenstamms zu erfüllen.

Erfolgreiche Unternehmen haben bereits erkannt, dass es mit althergebrachten Methoden und Strategien kaum mehr gelingt, neue Märkte zu finden oder entstehende Märkte zügig genug zu betreten. Dies kann nur erfolgreich in die Tat umgesetzt werden, wenn auf sich ändernde Marktimpulse also Kundenwünsche unverzüglich regagiert wird.

Mit dem Wandel zum Käufermarkt richten sich die Wünsche der Kunden heute überwiegend auf die vielschichtigen Qualitätsaspekte Abb. 2. Der Preis wird zur Referenzgröße, an der sich der Wert des Produkts für den Kunden messen können muss.

Strategische Neuorientierung

In unserer »Wohlstandsgesellschaft« zeichnet sich bereits deutlich ab, dass Qualität in seiner erweiterten Bedeutung der Erfolgsfaktor Nummer Eins auf den Märkten der Zukunft bleiben wird.

Das Ringen um Erfolg auf solchen neuen oder noch nicht besetzten Märkten stellt die entscheidende Herausforderung für alle Manager unserer Zeit dar, die das Überleben ihres Unternehmens sichern wollen. Nur wer strategisch denkt und handelt, also weit über den engen Horizont kurzfristiger Gewinnmaximierung hinaus blickt, wird auf den Märkten des 21. Jahrhunderts erfolgreich bestehen können Abb. 3.

Die strategischen Faktoren Qualität und Preis beziehungsweise Kosten werden in unserer schnelllebigen Welt mit immer kürzeren Produktentwicklungs- und -lebenszyklen um einen weiteren Faktor ergänzt: Zeit. Time-to-Market heißt hier das Stichwort. Es fasst das Streben des Unternehmens nach einem immer schnelleren Markteintritt mit dem fertigen, neu entwickelten Produkt zusammen. Das Spannungsfeld dieser drei entscheidenden Größen Qualität, Kosten, Zeit wird in Zukunft nur zu beherrschen sein, wenn kompromisslos in allen Bereichen nach ständiger Verbesserung und schließlich der Marktführerschaft gestrebt wird Time-Cost-Quality-Leadership. s. Abb. 4

Zur Realisierung dieser Zielsetzung ist das Management gefordert, das seine entscheidende Aufgabe darin sehen muss, ein Unternehmen zu schaffen, zu erhalten und ständig zu verbessern. Die Integration aller Beteiligten innerhalb und außerhalb des eigenen Unternehmens ist als wichtiges Ziel der Produktentwicklung zu erkennen. Erst wenn allen Mitarbeitern des gesamten Unternehmens voll bewusst ist, dass sämtliche Bemühungen darauf ausgerichtet werden müssen, eine Übereinstimmung mit den Erwartungen der Kunden zu erzielen, wird es gelingen, Produkte hervorzubringen, die am Markt bestehen.

Dazu müssen in kürzer werdenden Entwicklungszeiten zu sinkenden Kosten die Kundenanforderungen antizipiert werden, so dass dem Käufer eine ihn begeisternde Qualität angeboten wird.

Derartige Spitzenleistungen so zeigen die Erfolge zukunftsorientiert geführter Unternehmen sind aber nur zu erreichen, wenn neue Wege beschritten werden, statt auf althergebrachte Weise zu agieren. Das Verweilen auf einem einmal gesetzten Standard bedeutet einen Blindflug in die Zukunft, den sich eigentlich niemand leisten kann.

Führungspotenziale durch Total Quality Management

Zur Umsetzung solch hoher Ziele ist eine erhebliche Bereicherung der Führungsgrundsätze seitens der obersten Führungsebenen der Unternehmen erforderlich. Sich dieser Herausforderung zu stellen, ist eine überaus reizvolle Aufgabe für dynamischer Unternehmer.

Den Ansatz hierfür bietet eine Strategie, die gleichzeitig ein umfassendes Führungskonzept darstellt. Es wird beschrieben mit »Total Quality Management TQM«, das den Kunden und das gesamte Unternehmen mit all seinen Mitarbeitern einbezieht. Voraussetzung für die erfolgreiche Anwendung dieses umfassenden Konzeptes ist jedoch dessen Kenntnis und Konsequenz in der Umsetzung mittels Überzeugung. Hinzu kommt die Berücksichtigung der vielfältigen Einflussfaktoren, mit denen das Unternehmen in Wechselwirkung steht. Neben Aspekten der Wirtschaftlichkeit zählen immer mehr auch Umweltverträglichkeit, Gesetzeskonformität und ganz besonders Kundenzufriedenheit Abb. 5.

Die Einführung derartiger Qualitätsstrategien darf jedoch nicht auf die Schaffung geschlossener Systeme zielen, die einen bestimmten Umfang abzirkeln, sondern muss auf einen dynamischen Prozess ausgerichtet sein, der für neue Impulse und Denkanstöße offen ist. Dazu erweist sich einen enge Verflechtung mit der Unternehmenspolitik und -kultur als nötig, die sich aus einer einzigen, alles überlagernden und durchdringenden Größe herleitet, die für das gesamte Unternehmen prägend ist: die Vision Qualität.

Qualität als strategisches Unternehmensziel

Strategisches Qualitätsmanagement

Der enorme Erfolg, den die japanische Automobil- und Halbleiterindustrie in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts durch eine entschiedene Ausrichtung ihrer Bemühungen auf Qualität erzielte, führte dazu, dass auch in den USA und in Europa damit natürlich auch in Deutschland das Interesse an Qualität in den Vordergrund rückte. Damit ist Qualität zu einer Managementaufgabe geworden, die zwar das gesamte Unternehmen angeht, aber darüber hinaus ganz besonders »Chefsache« ist Abb. 6.