Jährlich werden in der Bundesrepublik Deutschland etwa 20.000 strafrechtliche Ermittlungsverfahren im Zusammenhang mit der Verwirklichung von Produktrisiken eingeleitet. Dabei richten sich die Ermittlungen stets direkt gegen die Mitarbeiter und dort zunehmend gegen das Top-Management.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welche strafrechtliche Verantwortung das Management für Qualität trägt,
• warum sich eine Pflicht zum fehlervermeidendem QM ergibt,
• welche Aufgaben sich daraus für die Geschäftsleitung ergeben.

Einleitung

Jährlich werden in der Bundesrepublik Deutschland etwa 20.000 strafrechtliche Ermittlungsverfahren im Zusammenhang mit der Verwirklichung von Produktrisiken eingeleitet. Da nur der individuelle Mensch und nicht ein Unternehmen strafrechtsfähig ist, richten sich die Ermittlungen stets direkt gegen die in einem Unternehmen tätigen Mitarbeiter und dort zunehmend gegen das Top-Management.

Nach ersten Ansätzen zur Konkretisierung der strafrechtlichen Produktverantwortung in den siebziger Jahren durch Entscheidungen wie den »Contergan-Beschluss« oder das »Monza-Steel-Urteil« hat dieser Bereich seit Ende der achtziger Jahre eine rasante dogmatische Entwicklung erfahren. Besondere Aufmerksamkeit erlangt diese Tendenz derzeit durch die in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur geführte Diskussion zur Frage nach einem neuen, qualitätsorientierten Führungsverständnis und dessen praktischer Umsetzung durch die obersten Führungskräfte eines Unternehmens. Insgesamt kann konstatiert werden, dass die Beachtung strafrechtlicher Verantwortlichkeit für die Qualität von Produkten und Prozessen nunmehr zu den obersten Geboten in den Führungsetagen der deutschen Wirtschaft gezählt werden muss. Bereits ein Blick auf die Strafrahmen der im Zusammenhang mit der Verwirklichung von Produktrisiken möglicherweise verwirklichten Tatbestände zeigt die drohende harte Sanktionierung Tabelle 1.

Die hieraus resultierenden Gefahren für Unternehmen und die Mitglieder der Geschäftsführung lassen sich nach dem gegenwärtigen Stand sowohl rechts- als auch wirtschaftswissenschaftlicher Forschung durch qualitätsorientierte Strategien weitgehend beherrschen. Den übergeordneten Ansatz bildet dabei das Führungsmodell des Total Quality Management.

Strafrechtliche Verantwortung der obersten Managementebene

Individuelle Verantwortung der Geschäftsführungsmitglieder

Von der Rechtsprechung wird die strafrechtliche Verantwortung für Produktfehler und Missstände in der Ablauf- und Aufbauorganisation zunehmend auf der obersten Hierarchieebene in den Unternehmen gesehen. Das resultiert im wesentlichen aus der Schwierigkeit, im Rahmen arbeitsteilig geprägter Unternehmensstrukturen und der damit verbundenen Vervielfachung der Verantwortung in verschiedenen Unternehmensbereichen, -abteilungen, -stäben usw. eine individuelle Schuld zu lokalisieren. Verschärft wird diese Situation zusätzlich, wenn mehrere Unternehmen z.B. Zulieferbetriebe an der Verwirklichung von Produktrisiken beteiligt sind. Dieser Umstand wird dabei gegenwärtig durch die umfangreich praktizierte Teamarbeit in den Unternehmen verschärft. Obwohl Teams in der Regel zwar eine insgesamt eigenverantwortliche Aufgabenstellung bearbeiten, lässt sich erfahrungsgemäß eine individuelle Schuld einzelner Teammitglieder bei eventuell auftretenden späteren Produktfehlern nicht ermitteln. Spätere Schuldzuweisungen sind praktisch unmöglich, zumal dann, wenn Arbeitsabläufe im Team zugunsten der Arbeits-kreativität wenig geregelt sind und auch auf eine schriftliche Fixierung dieser Prozesse nahezu vollständig verzichtet wird.

Weitere Probleme ergeben sich aus folgendem: Es gehört zu den gesicherten Erkenntnissen der Betriebswirtschaft, dass etwa 80 Prozent der auftretenden Produktfehler bereits durch unzureichende Entwicklungsleistungen etwa im Rahmen von Entwicklungsteams verursacht werden. Von diesen 80 Prozent werden jedoch wieder 75 Prozent erst während der Herstellerphase bzw. bei der Produktanwendung vom Kunden entdeckt. Die hierbei auftretende Zeitspanne zwischen Fehlerverursachung und -feststellung erschwert die exakte Rückverfolgung der Kausalkette zusätzlich.

Die Unternehmensorganisation an sich wird auch infolge gesteigerter Anforderungen des Marktes an Qualität und Flexibilität immer komplexer. Während dabei einerseits Teamarbeit in den Vordergrund rückt, werden andererseits hierarchisch geprägte Organisationsformen zunehmend in das einfache Raster einer Dreiteilung nach »unteres«, »mittleres« und»oberstes« Management gegliedert. Faktisch bringt diese Simplifizierung jedoch keine exaktere Determinierung von Entscheidungskompetenzen auf individualisierte Führungskräfte, da diese nach wie vor in eine arbeitsteilige Organisationsstruktur eingebunden bleiben. Insbesondere den Mitgliedern des mittleren Managements lässt sich deshalb ein strafrechtlich relevantes Verhalten oftmals mangels klar definierter und abgrenzbarer Verantwortungsbereiche nicht nachweisen.

Schon von ihrer Funktion und Stellung her kann ihnen aber ein strafrechtlich relevanter Vorwurf im Sinne eines sozialethischen Tadels oftmals nicht gemacht werden: In verzahnter Weise bereiten die Mitglieder des mittleren Managements gemeinsam und mit nachgeordneten Mitarbeitern den Entscheidungsfindungsprozess vor, der vielfach initiiert und abgeschlossen wird durch die Maßnahmen und Entscheidungen des übergeordneten Top-Managements. Anschließend führen sie diesen nach entsprechenden Vorgaben des oberen Managements aus. Insofern handeln sie quasi nur als Instrument zur Umsetzung des von der Geschäftsführung definierten Unternehmensziels.

Solche grundsätzliche Betrachtung des mittleren und des Top-Managements berührt in diesem Zusammenhang u.a. auch aus qualitätswissenschaftlicher Sicht zwei maßgebliche Aspekte: Zum einen geht es um die Frage der Mitwirkung des mittleren Managements im Zielbildungsprozess, zum anderen um das direkte Führungsverhalten und den tatsächlichen Einflussbereich des Top-Managements. Mit der Erkenntnis, dass das Führen von Mitarbeitern nicht nach streng mechanistischen Prinzipien funktioniert, sondern Führen vielmehr eine wechselseitige kommunikative Beziehung mit erheblichen emotionalen Kräften ist, geriet insbesondere das Top-Management in die Funktion eines »Vorbilds«. So ist heute anerkannt, dass das Ausmaß an erforderlicher Sensibilität und Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an die sich ständig ändernden Umwelt- und Umfeldbedingungen direkt abhängig ist vom Führungsverständnis des Top-Managements. Orientiert sich dieses an den Fähigkeiten der Mitarbeiter und an den Kunden, die unmittelbar von den Aktivitäten des Unternehmens betroffen sind, so werden mögliche Spannungssituationen von vornherein vermieden. In fortschrittlichen Unternehmen wird ein derartiges Führungsverständnis in sog. »Führungsgrundsätzen« schriftlich fixiert. Diese dienen den Führungskräften zur Reflexion ihres eigenen Verhaltens, bzw. der Frage, ob sie die vom Top-Management gewünschten Führungsprinzipien tatsächlich anwenden und mittragen.