Die Gestaltung von Prozessen hat einen entscheidenden Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Das TQM-gerechte Controlling setzt hier an: Es stärkt die konsequente Optimierung von Abläufen. Ziel ist eine lernende Organisation.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• welchen Ansatz TQM-Controlling verfolgt,
• mit welchen Werkzeugen sich TQM-gerechtes Controlling umsetzen lässt,
• welche Rolle interne Audits, QM-Handbuch und House of Quality hierbei spielen.

Controlling aus der Sicht des TQM

Die Entwicklung auf den globalen Märkten einiger Branchen hat in den letzten Jahren gezeigt, dass europäische und insbesondere deutsche Unternehmen Kostennachteile von 20% bis 30% aufholen müssen. In der Industrie wurden daher vermehrt Managementstrategien verfolgt, die eine unmittelbare Auswirkung auf die Kostenseite der Bilanz der Unternehmen hatten. Vorwiegend personalreduzierende Strategien, wie die computergestützte Automatisierung der Prozesse der Wertschöpfungskette, der einschneidende Abbau der Wertschöpfungstiefe oder die Verlagerung von Produktionsstandorten in sogenannte Billiglohnländer bestimmten das Tagesgeschäft. In vielen Unternehmen wird auch heute noch nach rein monetären Kriterien entschieden. Dies hat zur Folge, dass in den Controllingabteilungen zumeist rein monetäre Größen erfasst und aufbereitet werden, die kurzfristig aktivierbare Einsparungspotentiale aufzeigen sollen.

Entscheidend für den langfristigen Geschäftserfolg ist jedoch die Kontinuität und Systematik, mit der die in den Strukturen und Prozessen verborgenen Kostensenkungspotentiale erschlossen werden. Die Dynamik auf den Märkten verlangt darüber hinaus nach einer umgehenden Erschließung der identifizierten Potentiale, denn auch die Zeit, die durch schlecht organisierte Anpassungsprozesse verloren geht, geht über verspätete Rückflüsse vom Markt sowie die ungenutzt verstrichene Produktivitätssteigerung indirekt in das Geschäftsergebnis ein. An den Faktoren Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit oder dem Image des Unternehmens in der Gesellschaft können derart verborgene Potentiale gemessen werden. Über diese Faktoren werden jedoch häufig keine aussagefähigen Daten erhoben. Darüber hinaus fehlt manchen Planungs- und Kontrollprozessen in den Unternehmen die umfassende Zielorientierung und Flexibilität.

Die Gestaltung der Prozesse hat einen entscheidenden Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Über die kontinuierlichen, unabhängig von den jeweiligen Marktzyklen durchzuführenden Verbesserungen der Input/Output Relationen wird der Transformationsprozess im TQM in den Mittelpunkt gerückt. Prozesse müssen so gestaltet werden, dass die qualitätsrelevanten Ausgangsgrößen trotz variierender Stör- und Steuergrößen eine geringe Streuung aufweisen.

Besonders durch seine motivierende Wirkung auf die Mitglieder der Organisation weicht das Prozessmanagement grundlegend von analytischen Managementstrategien, wie dem Kostenmanagement, ab. Analytische Strategien bauen auf Daten aus der Vergangenheit auf. Mögliche Verbesserungspotentiale werden aus einer ex- post Betrachtung identifiziert, so dass zukünftige Entwicklungen bei der Maßnahmenauswahl kaum berücksichtigt werden können. Die Reduzierung des Personals galt daher in vielen Unternehmen als geeignete Maßnahme zur Steigerung der Produktivität. Die Tatsache, dass die Mehrbelastung der verbleibenden Mitarbeiter häufig zu einer Verschlechterung des Betriebsklimas und damit mittelfristig zur Abwanderung des leistungsfähigen Personals führt, wurde dabei jedoch missachtet.

Im TQM wird diese Erkenntnis aufgegriffen. Es werden Ziele definiert, die einen direkten Bezug zu den vom Mitarbeiter betreuten Prozess haben. Diese müssen dann mit den persönlichen Zielen der Mitarbeiter und den vom Markt vorgegebenen Zielen abgestimmt werden. Über diese Wirkzusammenhänge wird die Motivation der Mitarbeiter gezielt angeregt. Durch die Ausrichtung der Prozesse auf marktorientierte Erfolgsfaktoren wird zusätzlich Nachfrage erzeugt, so dass eine marktwirksame Produktivitätserhöhung verwirklicht wird. Um dies zu realisieren ist ein flexibles Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystem sowie ein TQM-gerechtes Controlling erforderlich.

Aufgrund der Verschiebung der Kostenstrukturen von den direkten zu den indirekten Bereichen und der Tatsache, dass traditionelle Kostenrechnungsverfahren nur bedingt geeignet sind, prozessorientiert entscheidungsrelevante Daten über indirekte Bereiche zu liefern, wird seit einigen Jahren intensiv über neue Instrumente des betrieblichen Rechnungswesens diskutiert. An dieser Stelle sei lediglich auf die Entwicklung der Prozesskostenrechnung, des Target Costing und des Life Cycle Costing verwiesen. Doch auch über diese neueren Methoden lässt sich ein direkter Zusammenhang zwischen den Anforderungen des Kunden und der entsprechenden Prozessverbesserung nur bedingt herstellen.

Der veränderte Blickwinkel der mehrdimensionalen Prozessbetrachtung erweitert den Umfang der möglichen Kostensenkungspotentiale um diejenigen Größen, welche einen nachweisbaren Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens haben, monetär jedoch nicht bewertet werden können.

Abb. 1 zeigt in Anlehnung an das Ursachen-Wirkungs-Diagramm von Ishikawa sechs Einflussfaktoren, die das Ergebnis der täglichen Arbeit bestimmen Diese Größen gilt es im Zusammenhang zu betrachten und zu optimieren.

Es ist beispielsweise unstrittig, dass die Einstellung der Mitarbeiter einen entscheidenden Einfluss auf die Qualität ihrer Arbeit hat. Dies kann jedoch über die Kostenrechnung nur sehr eingeschränkt erfasst und somit über ein Kostenmanagement nicht verändert werden. Die Prozesskostenrechnung kann hier als Bindeglied zwischen Prozess- und Kostenmanagement gesehen werden. Einschränkend gilt jedoch, dass auch bei der Prozesskostenrechnung die Ziele für die Mitarbeiter weiterhin in monetären Größen festgelegt werden. Der Mitarbeiter wird daher auch in Zukunft nur die Einflussfaktoren verändern, die über das Kostenrechnungssystem erfasst und berechnet werden können, da seine Zielerreichung daran gemessen wird. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter Einsparungspotentiale in benachbarten Bereichen, zukünftige Einsparungen sowie präventive Maßnahmen auch weiterhin nicht verfolgen, da auch die Prozesskosten in den direkten Bereichen auf der Basis von Kostenstellen berechnet werden und ausschließlich realisierte Kosten erfasst.

Die Analyse der vom Mitarbeiter eingesetzten Mittel und Tätigkeiten zur Bewertung der Prozesse des Unternehmens hat daher im TQM Vorrang vor der Kostenrechnung. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Vorgesetzten bekommen auf diese Weise einen umfassenden Überblick über ungenutzte Markt- bzw. Verbesserungspotentiale.

Anforderungen an das TQM-gerechte Controlling

TQM erfordert unternehmerischen Weitblick, um nicht auf Kosten kurzfristiger Einsparungseffekte langfristige Marktchancen zu gefährden. Immer schneller wechselnde Anforderungen vom Markt erfordern schnelle und flexible Reaktionen der Struktureinheiten. Ein derartiger Organisationsentwicklungsprozess muss auf allen Ebenen des Unternehmens einer ständigen Regelung unterworfen werden. Das Unternehmen kann umfassende Qualität nur erreichen, wenn es sich zu einer lernenden Organisation entwickelt.

Die Umsetzung von TQM mit dem Ziel einer strategischen Kostenführerschaft stellt zum Teil grundlegend neue methodische und organisatorische Anforderungen an das Controlling der Wertschöpfung im Unternehmen. Derartige Veränderungen haben starken Einfluss auf das Selbstverständnis und die Aufgaben des TQM-gerechten Controllings als Servicestelle des Managements:

• Das Handeln muss auf zukunftsorientierten Daten beruhen. Die Betrachtung vergangenheitsorientierter Daten bringt keine entscheidungsrelevanten Informationen für präventive Maßnahmen.

• Das Controlling wird stärker auf die nachhaltig wirksamen kontinuierlichen Verbesserungen ausgerichtet.

• Prozessbezogene Größen und insbesondere ihre nicht-monetären Ausprägungen müssen systematisch erfasst und aufbereitet werden.

• Die Koordinationsaktivitäten werden stärker auf die markt- und kundenbezogenen Anforderungen ausgerichtet.

• Werte, die im TQM als Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur Business Excellence beschrieben werden, sollen vom Controlling stärker berücksichtigt werden.

• Mit Hilfe eines verstärkten Self-Controllings innerhalb der einzelnen Funktionsbereichen wird die Geisteshaltung des TQM in die Bereiche getragen.

• Erhöhung von Ziel- und Ergebnistransparenz mittels Kommunikation und Visualisierung.

• Einsatz von Teamarbeit zur Überwindung von Schnittstellen.

• Aufwendige Organisationsanweisungen, kaum mehr nachvollziehbare Berichtsbände und ausgeprägte Controlling-Hierarchien müssen beseitigt werden.

Grundlagen des TQM-gerechten Controllings

Funktionen des TQM-gerechten Controllings

Differenzen hinsichtlich Funktion und Bedeutung des Controllings lassen sich zum einen auf die zahlreichen Aufgaben und Tätigkeiten und zum anderen auf die fehlende Differenzierung von funktionalen und institutionalen Aspekten des Controllings zurückführen.