Maßnahmen des Total Quality Managements können zu erstaunlichen Rentabilitätsverbesserungen führen, wenn sie in ihrem Zusammenspiel miteinander wirksam werden. Der folgende Beitrag untersucht wesentliche Bausteine zur Rentabilitätsverbesserung durch TQM.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• wie TQM durch Vermeidung von Blind- und Fehlleistungen die Rentabilität erhöht,
• wie das DuPont Kennzahlensystem den Return on Investment abbildet,
• mit welchen Maßnahmen ein Return on Quality zu erzielen ist.

Wertschöpfung und Verschwendung

»Total Quality Management« überspannt Rationalisierungsmaßnahmen der vielfältigsten Art in allen Geschäftsprozessen. Gemeinsamer Nenner aller Maßnahmen ist dabei die Qualität, sei es nun die Qualität der Führung, der Arbeit oder der Prozesse. Aus diesem Spektrum heraus erwächst die Qualität des Produktes und, es sei in diesem Zusammenhang erlaubt, auch die Qualität der Kosten. Qualität der Kosten heißt, dass sie vom Ballast nicht wertschöpfender Anteile befreit werden.

Daraus baut sich die Qualität des Preises auf. Eine Fabrik mit der Priorität der Produktqualität zu steuern, kann gefährlich sein, wenn die Kosten nicht die gebührende Beachtung erhalten. Natürlich führt es nicht weiter, die Kosten in althergebrachter Weise mit der ersten Priorität zu belegen und dafür Kompromisse bei der Produktqualität zu schließen. Erst die konzentrierte Ausrichtung auf die Prozesse ermöglicht die gleichzeitige und gleichwertige Berücksichtigung von Qualität und Kosten durch fehlerfreie und schlanke Prozessführung. Diese Ausrichtung hat dabei insbesondere den Kundennutzen zu berücksichtigen. Den Auftrag an die Mitarbeiter, Qualitätskriterien zu erfüllen, die vom Kunden nicht honoriert werden, bindet lediglich wertvolle Mitarbeiterkapazität und ist als Verschwendung zu bezeichnen. Qualität ist nicht Selbstzweck!

Dieses gilt für alle Unternehmensprozesse, denn alle Prozessbesitzer haben ihre Kunden, seien es interne oder externe. Alle haben auch ihre Chance, Ballast abzuwerfen. Transparenz erhält man durch die Analyse der Wertschöpfungskette nach den Leistungskriterien, hier nochmals dargestellt am Beispiel der Fertigung:

Zur praktischen Durchführung empfiehlt es sich, einfache Formblätter zu erstellen, in denen eine Auflistung und Zerlegung von Tätigkeiten vorgenommen wird und eine Zuordnung der Leistungsarten erfolgen kann. Erfasst werden die Zeiten, die die einzelnen Bestandteile verzehren.

Bei schonungsloser und ehrlicher Analyse ist der Anteil der Nutzleistungen, also die eigentliche Wertschöpfung, häufig unter zehn Prozent anzutreffen. Fünfundzwanzig Prozent werden bestenfalls erreicht. Solche Zahlen oder Spannen zeigen, dass die bisherige Konzentration auf die Verringerung der Hauptzeiten äußerst erfolgreich war. Allerdings ist manche gutgemeinte Rationalisierung oder auch Perfektionierung auf Kosten der Peripherie gegangen. Da die Aufteilung nach Stütz-, Blind- und Fehlleistung nicht immer leicht fällt, nennen manche Unternehmen alles das, was für den Kunden keine Wertsteigerung darstellt, schlicht Verschwendung und stecken es in diese Kategorie. Solche Analysen sensibilisieren und motivieren die unternehmerisch denkenden Führungskräfte sowie deren Mitarbeiter.

Voraussetzung, dass fortschrittliche Methoden von Marketing, Entwicklung und Konstruktion, Fertigung und Montage eingesetzt werden, würde dieses den Zustand eines schlanken Unternehmens und »best practice« darstellen.

Unterstellen muss man jedoch, dass alle geplanten Prozesse auch mit ungeplanten Bestandteilen belastet sind. Dieses sind die zuvor genannten Blind- bzw. Fehlleistungen. Um deren Eliminierung geht es vornehmlich. Sie werden mit der Größenordnung von 20-30 % gesehen. In erster Annäherung sind sie linear verteilt und der Nutz- und Stützleistungs-Kostenkurve überlagert. Sie verzehren Kosten, ohne an der Wertschöpfung beteiligt zu sein oder mindern sie sogar. Die dafür aufgewendeten Kosten stellen entgangenen Gewinn dar.

Der Wert am Ende der Wertschöpfungskette stellt nach dieser Darstellung die Summe der Selbstkosten für Nutz-, Stütz-, Blind- und Fehlleistungen dar. Nutz- und Stützleistungen sind weitgehend unverzichtbar, in ihrer Höhe aber optimierbar. Der Gewinn ist damit in erster Linie von der Höhe von Blind- und Fehlleistungen abhängig, beide sind verzichtbar und vermeidbar.

TQM als vorzügliches Managementkonzept bietet die Schürfrechte für diese Goldgrube.

Kennzahlensysteme

Das wohl bekannteste Kennzahlensystem, das DuPont-System of Financial Control, ermittelt den Gewinn im Verhältnis zum investierten Kapital Abb. 1, den Return on Investment ROI.

ROI wird aus den beiden Komponenten Kapitalumschlag und Umsatzrentabilität gebildet. Gezeigt wird dadurch, wie die Rendite durch eine Beschleunigung des Kapitalumschlags, eine Erhöhung des Umsatzes oder eine Verringerung der Selbstkosten verbessert werden kann.

Die »Internationale Standardisierungsorganisation« ISO in Gestalt ihres Technical Comittee TC 176 hat einen Normenentwurf vorgelegt mit dem Titel: Economic Effects of Total Quality Management und dann den Internationalen Standard ISO 10 014:2006 veröffentlicht, mit dem Titel: »Quality Management-Guidelines for realizing financial and economic benefits.«

Der Entwurf ist stark kundenorientiert ausgerichtet und spricht von Faktoren, die zu Unzufriedenheit, Zufriedenheit oder Begeisterung führen können. Ziel ist es, Zusammenhänge aufzugreifen, um das Gewinn/Kosten-Verhältnis zu verbessern.

Einführend wird dort auf das verengte Gesichtsfeld verwiesen, wenn man Qualitätsmanagement nur unter dem Blickwinkel der möglichen internen Kostenreduzierung sieht und so das große Potential der markt- und kundenorientierten Verbesserungsmöglichkeiten außer acht lässt.

Jede Aktivität innerhalb eines Unternehmens sollte sich an der Erfüllung von Kundenwünschen ausrichten. Einzelne Aktivitäten formieren sich zu Prozessen. Jeder als solcher identifizierte Prozess soll Produkte outputs erzeugen, die die Anforderungen der Kunden erfüllen. Entsprechend ist auf die »inputs« zu achten, um schließlich die erwünschten Prozessergebnisse zu erzielen. So gesehen enthält jeder Prozess Kosten der Übereinstimmung und Kosten der Abweichung.

Als elementarer Unternehmenszweck wird die Maximierung des Gewinns gesehen. Das bedeutet das Bestreben des Unternehmens, das Verhältnis Gewinn zu Kosten zu steigern, wobei beide Bestandteile zu beachten sind. Mit Hilfe eines Baumdiagramms Abb. 2 werden Richtungen eines umfassenden betriebswirtschaftlich ausgerichteten Qualitätsmanagementprogramms angedeutet.

Aggressive Produkt- und Servicestrategien, kurze Entwicklungszeiten mit einer entsprechenden Preispolitik sollen die Kapitalrentabilität erhöhen. Die Verbesserung der Prozessfähigkeit und die damit einhergehende Reduzierung der Fehlleistungen sollen die Kosten reduzieren.

Außer diesen zwar richtigen und wichtigen, aber relativ allgemeinen Hinweisen werden noch keine detaillierten Hilfen angeboten.

Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass die einzelnen Schritte messbar gemacht werden müssen, um Fortschritte oder Rückfälle zu erkennen, und dass das Management regelmäßige »reviews« abzuhalten hat, um die Trends zu verfolgen und zu beeinflussen.

Vergleicht man beide Strukturen, so bringt das DuPontSystem zwei finanzielle Größen ins Verhältnis, Gewinn und Kapital, und erlaubt damit auch den Vergleich verschiedener Unternehmen bezüglich ihrer Ergebnisse. Impulse in eine gezielte Richtung zur Verbesserung des ROI werden weniger oder nur pauschal gegeben.

Die ISO bringt vordergründig Gewinn zu Kosten ins Verhältnis, hintergründig ist aber nicht der Gewinn aufgeschlüsselt, sondern es sind umsatzfördernde, marktanteilserhöhende Maßnahmen, die ihre Wirkung aus Maßnahmen des Total Quality Management ziehen. Darin liegt die hohe Bedeutung dieser Entwicklung. Auch die Kostenseite ist nicht absolut abzugreifen, sondern es sind kostenreduzierende Merkmale aufgeführt, die ebenfalls dem Qualitätsmanagement und der Prozessführung zuzuordnen sind.

Um die Aktivitäten deutlich zu machen, die im Rahmen von Strukturmaßnahmen ihren Anteil zur Rentabilitätsverbesserung von Unternehmen mit Maßnahmen des Total Quality Management einbringen sollen, ist im folgenden der Gewinn als Funktion der Qualität Return an Quality RoQ dargestellt Abb. 3, nicht zu verwechseln mit der Rentabilität.

ROQ bedient sich des Kapitals wie ROI, aktiviert zusätzlich jedoch die Mitarbeiter und setzt qualitätsfördernde Organisationsformen, Techniken und Betriebsmittel ein: