Wohl niemand hat die Entwicklung des industriellen Qualitätsmanagements so stark geprägt, wie der US-Amerikaner W. Edwards Deming. Mit seinem 14-Punkte-Plan und seinen »7 zu unterlassenden Sünden« (deadly deseases) prägt er eine Qualitätsphilosophie, die im Kopf der Führungskraft ihren Ursprung bezieht.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

• warum Qualität nur über die Führung zu erreichen ist,
• auf welchen Grundannahmen die Qualitätsphilosophie von Deming basiert,
• was er als die 7 tödlichen Krankheiten (deadly deseases) beschreibt.

Qualität beginnt im Kopf Claus Borgward, ehemaliges Vorstandsmitglied für Qualitätssicherung, VW AG

Qualität, Produktivität und Wettbewerbsposition

Dr. Deming erfreute sich allerhöchsten Interesses westlicher Industrieunternehmen. Dabei hatte Dr. Deming keine Neuigkeiten zu berichten, sondern vermittelte nur seine Vorstellungen von Qualität und Produktivität, wie er sie vor Jahrzehnten in Japan beginnend eingeführt hat.

Dr. Deming ist zum Inbegriff des Qualitätswesens in Japan geworden und hat höchsten persönlichen Anteil an der möglich gewordenen Exportoffensive der Japaner. Erst durch die stark expandierenden Exporte der Japaner wurde auch die westliche Industriewelt auf Dr. Deming und seine Lehren aufmerksam.

Dr. Demings Name ist in Japan untrennbar mit dem Qualitätsbegriff verbunden; jedes Jahr findet die Verleihung der Dr. Deming-Medaille an die Industriefirmen statt, die die besten Ergebnisse auf dem Gebiet der Qualität und Produktivität erreicht haben. Dabei ist Qualität ein nationales Anliegen und dementsprechend wird die Verleihung im nationalen Fernsehen übertragen. Möglich wurde die Qualitätsbewegung durch Dr. Deming in Japan nur dadurch, dass sich die Vorstandsvorsitzenden der führenden Industrieunternehmen von ganz Japan JUSE zusammen- und bereit fanden, diese Frage national anzugehen. Ohne diese Unterstützung wäre auch in Japan das Qualitätsbewusstsein nicht so weit entwickelt worden, wie es heute der Fall ist. In all seinen Ausführungen wiederholt Dr. Deming immer wieder die Notwendigkeit der Beteiligung des Top-Managements an einer Qualitätsoffensive.

Dr. Demings Qualitätsphilosophie

Wie schon eingangs erwähnt, sind die meisten Positionen, die Dr. Deming bezieht, keineswegs neu oder unbekannt, ergeben jedoch in der Gesamtheit eine Qualitätsphilosophie, die durch folgende Grundhaltungen geprägt ist:

»Any activity is a process and can be improved«.

Jede Aktivität kann als Prozess gesehen und dementsprechend verbessert werden.

»Solving problems will not do it fundamental changes are required«.

Problemlösungen allein genügen nicht fundamentale Veränderungen sind erforderlich.

»Topmanagement must act; responsibility is not enough«.

Der Vorstand muss handeln; Verantwortung übernehmen ist nicht ausreichend.

Seine gesamte Philosophie fasst Dr. Deming in 14 Punkten für Manager zusammen, denen er weitere »7 zu unterlassende Sünden« The seven deadly deseases anfügt. Zu allen Punkten gibt er umfangreiche Beispiele, jedes mal unter spezieller Betonung der Aufgabe des Managements, der Prozesskontrolle mit Hilfe von Regelkarten und der Ausbildung der Werker für ihre Tätigkeit. Sein Programm rundet er mit einer Sammlung von »Hindernissen« ab, alle zutreffend und aus der täglichen Praxis gegriffen.

Das 14 Punkte-Programm enthält eine Reihe durchaus verschiedener Thesen, die teilweise selbstverständlich, aber für unsere Verhältnisse auch teilweise revolutionär sind. Nachfolgend werden die 14 Punkte kurz aufgelistet und aus der Sicht Dr. Deming kommentiert.

1. CREATE CONSTANCY OF PURPOSE FOR IMPROVEMENT OF PRODUCT AND SERVICE

Schaffe Konstantheit des Unternehmenszieles für Verbesserung von Produkt und Service. Neben allen Unternehmenszwecken Profitmaximierung, Sicherheit des investierten Kapitals, Dividendenzahlung usw. ist der Hauptzweck des Unternehmens: auf lange Sicht im Geschäft zu bleiben, die Arbeitsplätze zu sichern und dementsprechend ein Produkt zu haben, das sich auf dem Markt verkaufen lässt.

2. ADOPT THE NEW PHILOSOPHY

Wende eine neue Philosophie an.

Die neue Philosophie besagt: wir können nicht weiter mit allgemein akzeptierten Fehlerraten leben, mit nicht geeignetem Material oder unausgebildeten Leuten. Es wird Zeit, hier eine völlig neue »Philosophie« zu akzeptieren.

3. CEASE DEPENDENCE ON INSPECTION TO ACHIEVE QUALITY

Die Qualität der Fertigung muss unabhängig von Sortierarbeiten der Inspektion werden. Routinemäßig 100 %ige Inspektion ist gleichbedeutend damit, Fehler konstant einzuplanen, und dem Zugeständnis, dass der Fertigungsprozess nicht in der Lage ist, einwandfreie Teile zu erbringen. Wenn 100 % Inspektion durchgeführt wird Sicherheitsteile, soll man sie streng handhaben und keine Abweichungen zulassen. Ansonsten ist es immer besser, den Prozess zu verbessern mit dem Ziel, die Inspektion überflüssig zu machen.

4. END THE PRACTICE OF AWARDING BUSINESS ON PRICE TAG ALONE. INSTEAD, MINIMIZE TOTAL COST BY WORKING WITH A SINGLE SUPPLIER

Beende die Praxis, Geschäfte nur auf Basis des Preisschildes zu machen. Minimiere die Gesamtkosten durch Konzentration auf einen Lieferanten.

Dieser Punkt richtet sich in erster Linie an die Einkaufspraktiken der Unternehmen, wonach in der Regel der preislich günstigste Anbieter berücksichtigt wird, ohne dass Qualitätsaspekte in Betracht gezogen werden. Statt dessen sollte sinnvolle Qualitätsbeurteilung im Vordergrund stehen und erst danach der Preis in Betracht gezogen werden.

Ein auf langfristiger Basis aufgebautes Vertrauensverhältnis zwischen dem einzigen Lieferanten und dem Abnehmer begünstigt die Optimierung der Stückkosten und erlaubt die Konzentration des Abnehmers auf einen Geschäftspartner je Teil bzw. Aggregat.

5. IMPROVE CONSTANTLY AND FOREVER THE SYSTEM OF PRODUCTION

Beständiges Verbessern der Systeme für Produktion und Service. Dieser Punkt Dr. Demings gehört zu denen, der stärkere Anforderungen an die westlichen Industrieunternehmen stellt: es genügt nicht, Fehler, Ausschuss oder Nacharbeit auf einen gewissen Pegel zu reduzieren, sondern es muss beständig an der Reduzierung gearbeitet werden durch dauernde Qualitätsverbesserung. Nur ein kleiner Teil dieser Anforderungen kann von den Produktionswerkern erfüllt werden; der Hauptanteil der Verbesserungen in wie auch immer gearteten Prozessen muss durch Managementaktivitäten erbracht werden.

6. INSTITUTE TRAINING ON THE JOB

Schaffe Anlernmethoden für die Werker.

Das Training muss neu aufgebaut werden. Schlechte Ausbildung der Produktionswerker ist bis heute an der Tagesordnung.

Statistische Methoden sollten im Anschluss an das reine Arbeitstraining vermittelt werden.

Auch das Management muss sich schulen. Es muss die Verhältnisse in der Fabrik kennen, um die Hindernisse beseitigen zu können.

7. INSTITUTE LEADERSHIP

Führe: Führen heißt, den Mitarbeitern zu helfen, ihre Arbeit besser zu machen.

8. DRIVE OUT FEAR

Beseitige die Atmosphäre der Furcht.

Die Leute in allen Ebenen müssen Sicherheit haben, Fragen stellen dürfen und Kommentare abgeben können und sich für die Qualität entscheiden dürfen. Nur so wird das Management die Fehler im System erkennen und abstellen können.

9. BREAK DOWN BARRIERS BETWEEN DEPARTMENTS

Beseitige die Barrieren zwischen den Bereichen.

Konstruktion, Produktion, Qualitätssicherung, Einkauf und Vertrieb usw. müssen als Team arbeiten, um Probleme in der Produktion und beim Materialeinsatz gemeinsam zu erkennen und abstellen zu können.

10. ELIMINATE SLOGANS, EXHORTATIONS AND TARGETS FOR THE WORK FORCE

Beseitige zahlenmäßig vorgegebene Ziele für die Werker vor Ort. Dieser Punkt gehört wieder zu den radikalen Forderungen Dr. Demings. Alle Zielvorgaben, Schlagworte, Bilder, Plakate, die Werker ermahnen, sind nicht geeignet, die Qualität und damit die Produktivität zu verbessern. Dagegen sind Angaben von wegweisenden Richtungen unbedingt erforderlich. Solche Programme oder numerische Zielvorgaben Beispiel: reduziere die Garantiekosten im nächsten Jahr um 10 % bezeichnet Dr. Deming als Farce. Statt dessen ist ständige Verbesserung gefordert. Numerische Ziele sind für die Betroffenen deshalb enttäuschend, weil sie bei Erreichen ohnehin wieder geändert werden. Auch deshalb sieht Dr. Deming es als günstiger an, nicht eine Verbesserung von X % vorzugeben, sondern ständig zu verbessern.

11. ELIMINATE WORK STANDARDS QUOTAS FOR THE WORK FORCE AND NUMERICAL GOALS FOR MANAGEMENT

Beseitige Tagessollvorgaben und numerische Quoten.

Dies ist eine weitere revolutionäre Forderung von Dr. Deming: Die Produktion soll nicht nach Stückzahl, sondern nach Qualität ausgerichtet werden. Jede Stückzahlvorgabe ist ein Wall gegen Qualitätsverbesserung und gegen Erhöhung der Produktivität. Stückzahlmäßige Sollvorgaben garantieren, dass ein Unternehmen die einmal spezifizierte Menge an Ausschuss und Nacharbeit beibehalten und sich nicht verbessern wird.